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企业实施ERP还是导入六西格玛管理?如何对症下药

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企业实施ERP还是导入六西格玛管理?如何对症下药

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企业实施ERP还是导入六西格玛管理?如何对症下药

许多推行六西格玛的公司大概都不知道,近几年来业绩差强人意的摩托罗拉是六西格玛的“鼻祖”。而在已跃居世界汽车行业第一的丰田公司,却还有工程师连六西格玛都没听说过。这里完全没有厚此薄彼之意,因为不论是学六西格玛还是学丰田,都既有成功者,也不乏失败之例。

六西格玛管理咨询:

彼得.德鲁克说:经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感,也就是说,如果发现其他公司采用新的经营革新技法,大多想在自己的公司应用。对于正处于学习饥渴期的中国企业,这个描述还是很贴切的。摩托罗拉如日中天时,我们学摩托罗拉,戴尔霸气十足时,我们学戴尔,IBM向服务转型,我们的企业紧随其后……从市面上流行的类似“向×××学习管理”的快餐式管理出版物中,我们也不难窥其一斑。 那么,我们到底应该向谁学习?其实,许多企业都忘了,最能取到管理真经的地方恰恰是在企业自身。向别人学习――不论是向其他企业还是向所谓的管理大师――最终目的是要解决自身的问题。既然是自身的问题,差异性就必然会存在。这就意味着,企图生吞活剥地用一种方法去解决不同的问题,不仅会徒劳无功,某些情况下还会适得其反。

很多企业花了很长时间才明白这个很浅显的道理,比如国内某汽车公司就花了漫漫的8年。造成企业出现诸多问题的一大原因是急于求成的心理。他们以为,既然实践证明是行之有效的,拿过来用就是了。一种办法不行,再换另一种。几年前,某大型国有企业决定推行六西格玛,结果花了不少钱,仅推行两年就不了了之,之后不久,该公司又决定推行精益生产。广东某年产值数亿元的企业从年初起引入平衡计分卡,一年过去之后,平衡计分卡不仅没有得到顺利实施,反而引起不少抱怨和怀疑。

至关重要实则是要向自己学习——根据企业的实际情况创造性地管理,这也是产生卓越管理方式的唯一方法。六西格玛的产生正是如此。1984年,当时正在设法改进摩托罗拉集团产品质量的迈克尔?哈里发现,在一般公司的任何流程如制造中,一般都只能达到统计学上所说的3个西格玛水平,即每百万次中出现66800次失误。在3个西格玛水平上,需要15%-30%的销售收入才能补偿这些缺陷所引起的成本。正是在这个发现的基础上,1985年摩托罗拉提出了六西格玛质量管理的理念。“管理没有救世主,一切要靠自己”。从某种意义上来说,这句话并不极端。

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