一直以来，中小企业对我国经济发展发挥着重要作用。根据工信部数据，截止到2018年底，中国中小企业的数量已经超过了3000万家，个体工商户数量超过7000万户，贡献了全国50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新成果和80%以上的劳动力就业。

诚然，“疫情”影响影响到了所有的企业，但对中小企业的影响较大，因为中小企业保护自己免受经济衰退影响的缓冲措施较少。

目前，抗击疫情处于全社会行动的最优先级，但经济如何发展也牵动着全社会人民的心绪，该如何支持中小企业渡过难关成为难题？目前，国家及地方政府出台了支持中小企业发展的相关政策，但也需要企业家们正视危机，以便寻找更好地出路。

本文汇总了世界经理人专栏作家Nitin Pangarkar及博主时庆对于中小企业如何对抗危机的方法及建议。

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。”几年前，马云讲出的这段金句，既是针对08年美国金融危机所引发的全球经济寒流，也是针对这一大环境下中国企业（尤其是中小企业）的处境。

为了应对“明天的残酷”，稳健的资产负债表可以说是中小企业对抗危机的最佳防御措施，战略管理专家、世界经理人专栏作家Nitin Pangarkar认为。在危机中，高负债会给企业带来毁灭性的打击。中小企业一定要确保本身的负债率不要太高。当中小企业感觉经济前景不明朗时，这一点尤为重要。

当然，中小企业在考虑当下的发展路径时，是继续向前、休息一阵还是转向，这都要结合企业自身的情况而定。

世界经理人博主时庆推荐中小企业可采用以下四种方法来正视危机、应对危机：

一是“死亡法”

对无自身明显优势、发展前景不乐观、靠对外加工、靠人工低成本生存的企业，没准采取“壮士断腕”，让现企业死亡，及时“变现”筹集资金，等待新的市场和机会。

若优柔寡断，报存幻想，该断不断，拖到最后企业弹尽粮绝，病入膏肓，想东山再起都无能为力了。

二是“冬眠法”

一般来说，过冬策略有三种方式：找棉衣、冬眠、觅食。但在整体经济恶化的时候，“找棉衣”和“觅食”并不是百试百灵的灵丹妙药，反而有可能会得不偿失。

所以企业过冬的一条路是冬眠，就是看着形势不对就找一个地方睡一觉，用最低能耗安然过冬，转暖之后再出去，这个是简单易行的方法。

有些领导者在面对危机时，第一时间想到的是企业转型。但不是所有的企业都应该转型，因为转型可能是所有的战略选项里面最困难的一条路。

因经济危机造成企业不景气，但在本地区、本行业还有一定地位和市场，经营形势好转后还会有所发展的企业，可采取员工息工、放长假等方式，采取冬眠方法，暂时蛰伏起来，准备东山再起。

三是“生存法”

暂时放弃利润、产品、形象的追求，不怕活瘦、啃骨头吃不着肉，以工人有活干、少息工能挣到基本工资，企业少亏损为近期目标，可采用员工轮岗、四处出击揽活、员工培训、设备整修等方法，保生存，求稳定，做到思想不散，队伍不乱，紧盯市场，随时征战。

Nitin Pangarkar认为，人力资源对任何公司的成功来说都越来越重要。俗语有说：瘦身好过冬，但是过分的削减开支或减薪可能造成关键雇员的流失，这反过来会影响公司在市场好转时抓住机会的能力。

相反，在危机中，公司的着力点应当是采用提高生产力的战略，而不是削减开支。

在严重衰退期，美国生产焊接产品的龙头企业林肯电器曾将工程车间人员调配到了销售支持小组。

该战略不仅提高了销售额，而且提高了员工的忠诚度。林肯电器的员工非常感激公司在困难时期保住了他们的饭碗。

四是“发展法”

危机到来，积极应对，研发新品，扩宽市场，把危机当成机遇，参与现有市场竞争，高调出击，赢得主动。占有本行业高端市场技术、自身经济实力、研发实力较为雄厚的企业，可采用此方法。

其实，无论规模大小，企业的目标应该是培育站得住脚的和持久的竞争优势，Nitin Pangarkar表示。

然而，许多中小企业没有意识到可以通过均衡的企业实力创建稳固的竞争优势。譬如，除了具备好产品外，公司必须建立分销渠道，提供充足的售后服务，并在潜在客户中有良好的品牌识别和认知。

公司在上述任何一个领域中出现严重的短板将削弱和破坏公司的优势，诸如在技术和产品质量等领域。

最后，中小企业必须确保国家或产品市场方面的多样化，同时严于律己专精于这些市场。当进入新领域或新的国家可以迅速赚取利润的诱惑存在时，要坚守这条原则（因为如盲目进入事后会发现事与愿违）；当看到一些对手采用一时流行的战略而感到蠢蠢欲动时，亦应坚守这条原则。

由于中小企业自身的管理资源有限，高度的多样性尤其会使其耗费很多精力。比如，中小企业可能缺少有经验的管理人员来应对国际业务带来的挑战。在困难时期，当他们需要关注自身的核心业务，而多样性凸显资源有限的问题时，这种情况尤其明显。