上下级之间，似乎永远在心里给对方“打标签”，而且80%以上是不佳标签。

这些标签，就是日积月累，影响相互认同和理解的关键负面因素。

作为管理者，无法阻止下属给自己贴上各种标签，例如：强势、专业、严谨、严肃、世故、老资历、空降兵、有背景… … 等等。这里有褒有贬，但有些标签一定不能出现，那就是：高高在上、指手画脚、只说不做......

员工是这样认为的：领导=不做事！

老胡辅导的一家企业，人力资源经理是一个非常努力的人，由于公司管理基础较弱，他经常加班到半夜，甚至春节假期都只能休息两三天，家里人对他有怨言，而他却还经常因为事情做不出理想的结果而被总经理一顿数落。

一次听到他唉声叹气后，老胡详细问他缘由，他说自己很忙，忙不过来，很多事情都没有按时完成，或者做得不够完善。尤其最近总经理着急营销队伍的新人引进，结果一个季度下来没有进来一个人，又被狠狠说了一顿。

他解释道：“可是我真的忙不过来啊，还有绩效制度、岗级体系这些都需要优化，下面负责招聘的人不好用啊。”

其实负责招聘与培训的那位下属，老胡个人认为能力还是不错的，年轻而富有思想，行动迅速，为什么招聘的工作严重滞后呢？

单独与这位下属的沟通，让人很诧异，她是这样说的：“我们经理什么也不干，就知道说这个月要进几个人，但我们这个行业很难搜到合适的简历，需要通过猎头或者行业活动去发现，可他只是让我们在招聘网站搜简历，搜出来的给到他也没有下文，好或不好我们都不知道，也没有任何指导，他就知道说要来人，不知道具体有多难，反正招不来人也是总经理骂他，不是骂我们。”

另一方面，经理又是怎么说的呢？

“这些找来的简历都不行啊，明显不合适我们，只能让她不停地再收集了。”

这个案例里，经理委屈吧？其实下属也委屈，关键在于事情还没有结果。

当你向下属要结果，而他遇到困难时，你还是只有一个动作“要”，缺乏指导、辅导和共同参与，就会被认为缺乏“动手能力“，并伤害上下级关系。

失败的管理者有两种典型情况：

第一种，总是跟下属比拼专业能力，甚至防着下属，这种情况往往出现在技术型团队；

第二种，被下属认为什么都不懂，只是坐上了那个位置而已，对工作专业没有一点支撑；

好的领导，首先要能服众，这个服众并非你什么都比下属强，而是你要通过自己的“动手能力”来带领他们。

— 01 —

当管理者，需要“动手能力”

管理者的“动手能力”与员工是有区分的，也就是不同职位都应该有其所需的动手能力。

对于管理者而言，就是要懂得在管理岗位上到底应该干什么，而不仅仅是靠自己的“发号施令”来带领团队。

计划、组织、指挥、协调、控制，是管理的五大基本职能，但传统的管理者却把这五项职能作为了自己“不动手”的借口，他们是这样来实现五大基本职能的：

计划：让下属做计划，交上来审一审，看起来围绕目标就可以；

组织：在自己的管辖范围内，把工作落实到人头就行了；

指挥：这是权威的体现，员工必须跟着我的指挥棒行动，指哪打哪；

协调：等着下属反映问题，平衡下属之间的关系；

控制：团队的一切可控；

可以看到在这样的理解下，管理的职能事实上是缺失的。下属会与管理者越来越远，不论你怎么管理，只是因为被组织授予的这个职位和权力在进行影响，员工因为这份工作而听你安排，多数企业团队的工作氛围不良皆出自于此。

如果你正确理解管理的五大基本职能，就会发现，有很多需要管理者“动手”的地方，老胡整理到了一张表里，如下：

很明显，管理者并非“无事可做”，有很多需要“动手”的工作，他们包括：

>>> 构建实现路径和策略；

>>> 组织资源；

>>> 设计分工合作流程；

>>> 培训、授权、激励；

>>> 沟通、沟通、再沟通；

>>> 用尽全力让团队上下对工作产生共识；

>>> 设立工作标准；

>>> 问题纠偏；

事实上，远远不止以上这些要“动手“的工作，谁让你是管理者呢？

不要把“管理”两个字理解为“让别人做事”！

你自己有很多事需要亲自动手！

— 02 —

让你保持“动手能力”

让你保持“动手能力”，并非样样精通，但要有“两把刷子”。

老胡很多年前组建一个市场部，外部招聘了一位很有能力的品牌经理，结果第一次交来的工作成果就让人大跌眼镜。